同志们：
大家新年好！今天，我们召开集团新春年会，总结2025年的工作，部署2026年的重点任务。此时此刻，我正在澳洲，参与一个重要项目的关键磋商与谈判，无法像往年一样，亲临年会现场，与大家把酒言欢、共叙情谊，心中难免遗憾。但值得欣慰的是，虽相隔万里、横跨浩瀚太平洋，我仍能通过视频连线的方式，与大家“云端”相聚、共话发展、共谋未来。这份跨越距离的连接，让我倍感温暖，也倍增信心。在此，请允许我代表集团董事会和管理层，向过去一年中坚守岗位、迎难而上、承压前行、辛勤付出的每一位益德同仁，致以最崇高的敬意和最衷心的感谢！同时，也向一直在背后默默支持你们、理解你们、成就你们的家人们，致以诚挚的新春问候和由衷的谢意！我今天的讲话比往年长一些，我把他分为七个部分。
第一部分，回顾2025：直面挑战，在行业深度变革中坚守初心；第二部分，展望2026：顺应国家发展规划，全面启动战略转型；第三部分，战略重塑：从“传统地产开发商”向“社区空间运营商”转型升级；第四部分，纵向延伸：社区空间运营向乡村振兴领域的战略拓展；第五部分，前沿布局：低空经济与立体物业的深度融合探索；第六部分，智慧社区：长葛“泰·鸿府”的价值再造与模式创新；第七部分，三十而立：再出发，谱写企业慈善与社会责任新篇章。
下面，我先讲第一部分：回顾2025:直面挑战，在行业深度变革中坚守初心如果要用一个词来形容2025年，那就是——“极限承压”，如履薄冰。这一年，是房地产行业彻底告别旧发展模式、艰难探索新路径的阵痛之年；也是集团发展历程中，极不平凡、极具挑战的一年。从外部环境看，寒意逼人。全球经济复苏乏力，地缘政治冲突频发，不确定性显著上升；国内经济总体呈现回升向好态势，但房地产行业仍深陷深度调整周期。市场预期持续走弱，购房者信心不足，行业销售规模自高峰期起不断回落。我们亲眼目睹，一些曾经风光无限的同行，在资金链断裂的泥潭中苦苦挣扎，甚至无奈退场。我们同样在阵痛中挣扎。与此同时，资源要素持续收紧，金融机构风险偏好明显下降，“融资难、融资贵”逐渐成为行业常态。从内部经营看，我们压力同样巨大。
集团传统地产开发业务增长乏力，项目去化明显放缓，已难以像过去那样持续、稳定地为集团输送充沛现金流；而我们寄予厚望的新业务板块，尚处于培育期和投入期，新旧动能转换进程艰难而漫长。资金链持续承压、收支结构阶段性失衡、支出大于收入、经营成本高位运行——这些问题，早已不只是报表上冷冰冰的数字，而是财务部门每天反复测算、反复预警的现实压力。
面对日益严峻、愈发复杂的发展环境，集团始终把稳就业摆在首要位置。过去一年里，我多次主持召开专题会议，始终围绕集团发展的关键命题，对加强内部管理、提升运营效率、坚持开源节流、提倡过紧日子，稳定就业大局、推进改革创新等重点工作反复强调、持续推进。这一系列举措，既是推动集团行稳致远的重要抓手，更是我们守护每一位员工、呵护每一个家庭的坚实根基。回顾这一年，我将自己的核心思考概括为一句话：集团稳，则员工事业稳；员工事业稳，则万家家庭安。这个道理，看似朴素，却无比深刻。在经济下行周期中，企业理应成为员工最可靠的“避风港”。集团的“稳”，不仅是守住一块招牌，更是守住近三千名员工的饭碗，守住近三千个家庭的房贷、孩子的学费和老人的医药费。唯有依托集团这个共同的大家庭，大家才能心无旁骛地经营好各自的小家庭。这既是企业应有的良心担当，也是我们益德人彼此守望、相互托付的庄严契约。大家也清醒地看到，今天我们能够守住这份“稳”，绝非偶然，更不是侥幸，而是源于集团近三十年来不盲目冒进、持续深耕积累的坚实底气；源于我们敢于自我革新、主动告别旧模式、不恋战舒适区的战略定力与勇气。与此同时，集团在公益慈善与社会责任的道路上始终笃定前行。即便在当前经营压力持续加大的背景下，我们也从未动摇初心、从未停下脚步。敬老爱老、反哺家乡、送戏下乡、助学扶幼等公益行动，持续开展、从未间断。去年11月19日，我带队慰问了方城养老院，送去了米面粮油肉蛋等物资。去年11月22日，我亲自带队前往开封市儿童福利院，在送去粮油肉蛋等生活物资的同时，也为那里的64名孩子送上了慰问红包。今年2月12日，农历腊月25，集团总经理王宜琛受主席和董事长委托，再次前往开封儿童福利院，进行春节送温暖活动，为孩子们送去了米面粮油肉蛋等以及孩子们的春节慰问品。2月13日，农历腊月26，看望慰问了家乡的贫困老人，并为养老院送去米面粮肉蛋等慰问品。这已是集团第四次在开封开展此类公益慈善活动。正是凭借近三十年来在公益慈善和社会责任领域的坚守与务实行动，集团成功入选“2025中国企业乡村振兴500强”；我个人也获评“2025中国慈善企业家500强”，并荣获全球创新企业家联盟颁发的“爱国慈善奖”。这些荣誉，既是对集团长期深耕公益、回馈社会实践成果的权威肯定，更是一份沉甸甸的责任与鞭策，提醒我们在未来的道路上，走得更稳、更远、更有温度。
第二部分：展望2026:顺应国家规划，全面启动战略转型。
同志们，风起于青萍之末，浪成于微澜之间。不知不觉，我们已经步入2026年。这一年，是国家“十五五”规划的开局之年，也是中国经济迈向高质量发展的关键节点。对于我们而言，更是集团顺应时代变革、实现转型升级、实现换道超车的关键起点。对集团而言，创新改革、转型升级是破局突围、创新发展、行稳致远的唯一出路，更是实现长效发展的根本支撑。集团一直奉行“老老实实做人，踏踏实实做事”的企业理念和“养德泽福，诚信为本，依法经营”的经营理念，始终坚持发展与承担社会责任并行，依法经营，诚信纳税、稳定就业、助推发展、投身慈善，在集团转型的关键时期，集团上下更是要践行我们一直以来的企业理念和发展理念，稳健发展，行稳致远。因此，唯有坚定不移推进创新改革、加快转型升级，才能成功突破当前发展困局、激活发展新动能；唯有筑牢发展根基，才能稳步实现稳就业、促发展的目标，为社会创造更多优质就业岗位，彰显企业发展的温度；唯有实现高质量发展、积蓄充足实力，才能更好地投身慈善事业、帮扶困难群体、践行社会责任，以企业担当赋能社会进步，实现企业发展与社会价值的同频共振、双向赋能。  
国家规划建议明确提出，要推动房地产高质量发展，并系统部署了房地产发展新模式。这不是简单的政策调整，而是一次深层次、结构性的方向重塑。对此，我们必须学深悟透、看清趋势、读懂政策背后的逻辑与深意。
第一，构建房地产发展新模式。通过完善商品房开发、融资、销售等基础制度，推动规则更加透明、监管更加严格、市场更加规范。这意味着，过去依赖信息不对称、政策套利和投机博弈的空间，正在被彻底压缩，甚至归零。第二，保障与市场“双轨并行”。持续优化保障性住房供给，同时推动商品住房市场健康发展。政府兜底基本居住需求，市场则更多聚焦中高端与差异化供给，边界更加清晰、分工更加明确。第三，坚持“改善为王”。因城施策增加改善性住房供给。未来的房地产市场，本质上将是一个“换房”的市场，是一个对居住品质、生活方式提出更高要求的市场。第四，明确“好房子”标准。围绕安全、舒适、绿色、智慧，全面提升住宅品质，从“能住”迈向“住得好”。第五，强化全生命周期管理。建立覆盖规划、建设、交付、使用、维护全过程的房屋安全管理制度，真正把住宅当作一项长期资产来经营。结合上述导向，我们必须在思想上形成高度一致、在行动上保持高度自觉。我想明确三点战略共识：第一，房地产“黄金时代”已经彻底终结，而且不会回头。依靠高周转、高杠杆、高溢价的“三高”模式难以为继，单纯依赖土地升值和规模扩张的发展路径已经走到尽头。谁还沉迷于规模幻觉，谁就注定被市场出清。第二，住房需求结构发生根本性变化。投资性需求如潮水般退去，未来市场将主要集中在三大方向：政府主导的保障性住房、面向工薪阶层的刚性需求住房，以及顺应消费升级的改善性住房。这三类住房有一个共同特征——回归居住本质。客户不再关心“房子明年涨不涨”，而更在意“住得舒不舒服、社区管得好不好、环境值不值得长期托付”。第三，服务能力与运营水平正在成为价值核心。过去是“交付即终点”，今后是“交付即起点”。物业服务质量、社区运营能力、资产维护水平，将直接决定项目的长期价值，也将深刻影响企业品牌与社会口碑。
基于以上判断，结合国内外房地产发展经验，并立足集团自身实际，我在此正式提议：自2026年起，集团全面启动从“传统地产商”向“社区空间运营商”的战略转型。这不是一次简单的业务调整，而是一场关乎理念重塑、能力重构和组织再造的系统性变革，是集团面向未来、重塑核心竞争力的必由之路。
第三部分，从“传统地产开发商”向“社区空间运营商”战略转型升级
什么是“空间运营商”？这不是一个新造的营销词汇，而是一场触及灵魂的商业模式变革。它是以小区业主需求为核心，依托空间资产的开发与持有，由我方主导实施的专业化运营主体，通过对物业进行统一规划、精准定位、系统化招商及持续运营管理，全面提升资产运营效率，实现资产保值增值与长期收益的最大化。这一转型路径，是世界发达国家房地产企业的普遍选择，也是国内头部房企正在探索的唯一出路。益德集团凭什么能做成这件事？我们不是从零起步，而是水到渠成。集团已具备三项基本条件：第一，存量开发任务阶段性完成。集团在北京、天津、郑州、开封等地的住宅项目基本售罄，新郑、长葛项目也正在建设开发中，为战略重心调整腾出了空间。第二，具备一定规模的自持资产。集团仍保有少量住宅房源和底商，具备从“销售型开发”向“持有型运营”转变的资产基础。第三，物业管理体系成熟。集团拥有10多家物业公司，管理的不仅仅是砖瓦，更是成千上万个家庭的信任。我们的住宅和社区均由自有物业统一管理，这种“开发+物业”的闭环，为我们开展深度社区运营、挖掘空间价值奠定了最坚实的基础。未来的泰益德，不再仅仅是盖房子的，而是“美好生活场景的营造者”和“城市空间价值的管理者”。要从“传统地产商”向“社区空间运营商”战略转型，必须首先转变物业管理理念，由“以物为中心”向“以人为中心”转变，即以业主需求作为服务的根本宗旨。传统物业管理主要侧重设施维护与秩序管理，强调资产保值与成本控制，业主多被视为被动的空间使用者，服务供给呈现出标准化与被动响应特征。相较之下，社区空间运营以业主需求为导向，将社区空间视为服务与价值创造的载体，通过主动洞察不同业主群体在居住、社交与服务层面的多元需求，重构服务内容与供给方式。这一转型要求物业由单一的管理职能转向服务设计、关系连接与价值共创，推动业主角色由“管理对象”向“社区参与者”转变。同时，业主导向亦体现在组织层面，通过赋能一线员工、优化以体验为导向的评价机制，增强服务温度与社区信任。因此，“从物到人”的转向并非削弱对物的管理，而是重塑其服务属性，使物业管理由成本中心转变为社区生活价值的创造者。要实现从“传统地产商”向“社区空间运营商”的战略转型，必须对传统物业管理进行数字化与AI化升级。在城市更新与存量发展背景下，社区空间运营强调精细化服务、多元场景与持续价值创造，这对传统依赖人工经验和碎片化流程的管理模式提出了更高要求。仅凭经验和被动响应，已难以满足以业主需求为核心的运营目标，因此，数字化与AI化升级成为转型的关键基础。数字化升级为社区运营提供了“可感知、可分析”的底层能力。通过对设施设备、人员调度、业主行为及服务反馈等数据的系统采集与整合，物业管理可由经验驱动转向数据驱动，实现从被动响应向主动预测的转变。AI技术的引入进一步提升了决策与运营效率，在设备运维、安防管理、客户服务及需求识别等环节，通过智能分析与算法模型实现精准匹配与个性化服务供给。更重要的是，数字化与AI化不仅是技术升级，更重塑了物业管理的组织形态与服务逻辑。一方面，技术工具释放一线员工的事务性负担，使其更多投入社区关系维护与价值创造；另一方面，基于数据与智能分析的运营体系，有助于构建以业主需求为核心的持续优化机制。因此，数字化与AI化升级不仅是手段，更是社区空间运营实现规模化、精细化与可持续发展的必要条件，为物业管理由成本中心向价值创造平台转型提供了关键支撑。社区空间运营主要涵盖两大核心业务：底商出租与业主服务。这两者既独立成章，又相互支撑，共同构成社区空间运营的可持续发展体系。底商出租是社区空间运营的重要收入来源，同时也是增强社区活力的关键支撑。其核心目标是通过商业资源的合理布局和高效运营，提升社区便利性、生活品质与居民归属感。主要内容包括：租赁管理、商业选品与招商、商业运营与增值服务、社区生态建设等。业主服务是社区空间运营的核心价值体现，旨在通过优质的服务体验提升居民满意度和社区粘性。其主要内容包括：基础物业服务、便民与增值服务、社区文化与社群运营、数字化与智能化运营。底商出租与业主服务是互为支撑、互相赋能的运营体系：底商出租通过商业运营提供经济基础和便利场景，为居民生活增添便利和多样化选择；业主服务通过高质量的生活体验和社群建设提升社区价值和居民满意度，反过来增强底商的人流量和商业活力。两者深度融合，才能实现社区空间运营的可持续发展，形成“经济价值+社区价值”双轮驱动的运营模式，使社区既有活力，又有温度。与一般社区空间运营不同，泰益德拥有一块得天独厚的资源——我在澳洲二十年从事澳中工商联和澳中友好促进会的领导成员所积累的资历与人脉资源。澳洲虽人口不多，但在矿业、金融、消费品、健康、教育和科技等领域，孕育了众多驰名中外的世界品牌，国际市场认可度极高。对于中国社区市场而言，澳洲在老年用品、青少年用品、儿童用品、澳洲保健品及女性用品等领域处于世界领先水平。对泰益德而言，我们完全可以组建澳洲品牌店，将这些优质澳洲品牌商品引入公司所属的各个社区，直接面向业主，实现增值收益。老年用品涵盖消费品与医疗辅助产品两大方向：在营养保健方面，澳佳宝（Blackmores）、斯维诗（Swisse）以严格的TGA监管和长期安全性著称；在医疗与康复领域，杰特贝林（CSL）、瑞思迈（ResMed）、科利耳（Cochlear）等企业在血液制品、睡眠呼吸设备和人工耳蜗方面具有全球影响力；行动与居家护理方面，澳戴客（Aidacare）、英维康（Invacare）提供轮椅、护理床及防跌倒设施，广泛应用于家庭和养老机构。青少年用品则突出教育、运动与时尚。教育类产品如聪明宝贝（CleverKids）学习用品和：脑爆（BrainPOP）教育平台结合科技与趣味；运动品牌如贝拉邦（Billabong）、里普柯尔（RipCurl）、思金斯（Skins）为青少年提供冲浪、滑板及运动装备；时尚与个人护理品牌如卡敦（CottonOn）、蕊珂（RMK）等融合潮流与功能性，满足青少年的个性化需求。澳洲儿童消费品以安全、天然、严格监管闻名。母婴营养领域的艾尔（A2Milk）、贝拉米（Bellamy’sOrganic）、可瑞康（Karicare）主打优质奶源与有机配方，广受中国、英国及亚洲市场欢迎；儿童保健方面，佳思敏（Nature’sWay）的维生素和营养软糖具有全球知名度；日用品与护理产品普遍强调低敏、无添加，符合严格的安全标准。女性消费品同样表现突出。护肤与美容品牌茱莉蔻（Jurlique）、伊索（Aesop）以天然植物配方和简约美学风靡全球，强调温和与长期使用安全；女性保健产品方面，澳佳宝（Blackmores）、斯维诗（Swisse）推出骨骼、内分泌及孕期营养系列，广受信赖；个人护理产品注重低敏、环保和可持续理念。此外，我们拥有位于澳大利亚的MW葡萄园，坐落在世界上最古老的土壤带之一巴罗萨，是一处以西拉老藤为核心的单一园区。依托得天独厚的风土条件，MW酒庄甄选来自澳大利亚顶级西拉（Shiraz）产区——巴罗萨谷的优质酿酒葡萄，精心酿造出风格鲜明、品质卓越的佳酿，能够为具有鉴赏力的顾客提供一系列世界级水准的葡萄酒。另一方面，泰益德还可以利用澳洲的独特资源，为社区业主提供旅游、留学和移民服务，不仅拓展了社区的服务边界，也将澳洲丰富资源转化为可持续增值收益，实现教育、生活、投资一体化的高端社区服务体系。
第四部分，社区空间运营向乡村振兴领域的战略延伸社区空间运营，不应只停留在城市社区内部，完全可以、也理应延伸到更广阔的乡村振兴领域。泰益德深耕河南近三十年，我们喝的是黄河水，踩的是中原土。对这片土地，我们既有天然的情感连接，也有长期积累的产业基础和组织能力。以实业反哺乡土，不只是情怀担当，更是顺应时代的新商业机遇。在新型城镇化与乡村振兴并行推进的大背景下，我们要探索一条可持续、可复制的“城乡互补、双向流动”的乡村振兴发展模式。1.从田间到餐桌。围绕特色种植和农产品精深加工，打造稳定、高附加值的乡村产业体系。泰益德在供应链整合、品牌打造、渠道建设方面拥有成熟经验，这正是当前乡村产业最稀缺的能力。我们可以通过平台化运作，帮助优质农产品直接对接城市大市场，减少中间环节，提高农民收益。依托“益德严选”农产品品牌，精选具有明确产地优势和品质基础的特色产品，例如：我老家方城县杨集镇尹庄软籽石榴、鸿旺大白桃、花沟黄桃、尹店富硒杏、代庄草莓等特色水果，当年优质的小麦、玉米、花生、辣椒、大豆等农产品，猪、牛、羊、鸡等肉类，包括柴鸡蛋，以及水果番茄、小番茄等蔬菜，都可通过社区直供、团购、节庆市集、会员体系等方式，直接触达我们数万名业主，实现真正意义上的“从田间到餐桌”。这是一种三赢机制：对农民而言，解决了“种得好养得好但卖不动、卖不贵”的问题；对业主而言，获得了安全、可溯源、有情感连接的优质农产品；对企业而言，形成了稳定可控的供应体系和高粘性的社区消费场景。2.文旅赋能。在产业振兴之外，更要以文化和场景为抓手，为乡村注入可持续的内生动力。文旅的价值，不只是“把人引进来”，而是让人愿意留下来、反复回来，真正形成城乡之间的情感连接与生活链接。依托泰益德多年“送戏下乡”积累的文化基础，融合地方生态资源与民俗文化特色，推动“文旅+社区+乡村”的深度融合发展。每年的“送戏下乡”活动，周边的酒店、民宿都一房难求，周边的往来商贩和观众更是使现场水泄不通，推动了经济发展和市场繁荣。所以可以通过节庆活动、文化演出、研学实践、乡村市集等多元形式，打造可参与、可体验、可停留的乡村生活场景，让乡村从“有人来”走向“有人留”。我家乡拥有两个国家4A级生态旅游区：七峰山和七十二谭。它们同属四季型生态文旅目的地，集山水观光、历史探秘、滑雪戏水、康养度假等功能于一体。其中，七峰山生态旅游区保存有楚长城及烽火台遗址，是我国现存最早的长城之一，兼具重要的考古价值与观光价值；七十二谭生态旅游区则拥有中国唯一的“石川”地质奇观，其全国独一无二的“石川穴”景观令地质专家赞叹不已，“石川”这一新概念亦被正式命名并收录于《国家地质大词典》。目前，景区周边的磨沟村、陈府庄等地已发展农家乐、农宿宾馆36家，旅游接待基础初步形成。整体来看，我家乡生态资源禀赋突出、产品类型多元，是城市居民高度向往的生态休闲目的地，已具备由“观光型”向“度假型”“生活型”文旅目的地升级的现实条件。鸿旺亲子田园同样是城市家庭青睐的目的地。项目总占地面积约1万亩，以亲子农旅为核心主题，围绕美食餐饮、主题度假、亲子娱乐、农耕体验、生态采摘等农旅业态进行系统打造，构建以“童趣猪场文化”为IP的集吃、住、行、游、购、娱于一体的一站式亲子度假村。如果通过系统化运营、持续内容策划和社区化渠道导流，完全可以将“偶尔打卡”升级为“持续复游”，将“看风景”转化为“过生活”。让城市人回得去乡村、留得住乡愁，也让乡村形成稳定客源和持续造血能力，实现文旅赋能下的良性发展。3.城乡别墅。改革开放以来，随着大量农村青壮年人口持续外出务工，并定居城市，部分乡村常住人口逐步演变为以老年人和儿童为主，农房闲置、土地撂荒、公共设施利用率低等问题日益突出，一些村庄逐渐形成“空心村”。尤其是深山区自然村，农房空置率高、基础设施维护不足，整体风貌破败，发展活力严重不足。但从另一角度看，这类“空心村”往往保留了较为完整的自然生态环境，山清水秀、空气清新、人为干扰少，具备发展休闲度假、康养居住、乡村旅居等产业的独特优势。而这种原生态、慢生活的乡村环境，恰恰是长期生活在高强度、快节奏、重污染城市中的城市居民所迫切需要的稀缺资源。如何在不改变农村土地制度、不损害农民产权、不走房地产化老路的前提下，将城市需求与乡村价值有效对接，是破解“空心村”问题的重要突破口。在此背景下，提出由泰益德牵头、社区业主参与、农民以闲置资源入股的合作模式，将部分具备条件的“空心村”有序改造为“城市人乡村度假别墅示范区”（简称“城乡别墅”），实现闲置资源盘活、多方共赢与可持续运营。基本思路是：小区业主出资参与建设与运营；农民（或村集体）以闲置宅基地、破旧农舍使用权入股；企业（泰益德）负责组织、规划、建设、运营和品牌管理；产权归属当地农民，三方依法合规合作。该模式可实现真正意义上的“一举三得”：对乡村：盘活闲置农房与土地资源，改善人居环境，壮大集体经济，促进农民增收与人才回流；对城市居民：获得安全、稳定、生态友好的乡村休闲度假空间，满足多层次生活方式需求；对企业：实现从“在城市为城市人建房”向“在乡村为城市人建房”、并长期运营的转型，探索房企向乡村闲置资产运营服务商升级的新路径，兼顾经济效益与社会价值，为破解“空心村”难题提供一个市场化、可持续、有情怀的解决方案。（详细方案另附）四、模式愿景。城乡互补，而非单向输血。“泰益德乡村振兴模式”的核心目标，并非简单意义上的扶贫帮扶或短期“输血式”投入，而是着力构建一套可持续、可复制、可自我运转的城乡协同发展机制。在这一机制中，城市与乡村不再是单向施予与被施予的关系，而是基于资源禀赋差异的互补型合作关系：城市社区提供稳定的市场需求、成熟的消费能力、畅通的传播渠道以及必要的资金支持；乡村地区提供优质的生态资源、特色农产品、乡土文化以及大量尚未被有效利用的空间与资产；企业则作为连接器与组织者，通过专业化的规划、建设与运营能力，将分散的资源转化为可持续运转的产业体系，实现价值整合与放大。通过这种机制设计，使资本“进得来、留得住、能增值”，资源“用得上、用得好、用得久”，农民“有产权、有参与、有收益”，社区“有场景、有体验、有黏性”，从而推动城乡要素在更高层次上的双向流动与良性循环。最终，形成一个产业有利润、农民有收入、社区有黏性、乡村有未来的可持续发展生态，为城乡融合发展提供一条市场化、制度化、可复制的实践路径。
第五部分：低空经济与立体物业深度融合近年来，我在多个场合反复提到的“低空经济”，不是赶时髦，而是经过深思熟虑的战略布局。其本质，正是我们“空间运营”理念在维度上的延伸和升级——从二维平面走向三维立体。在此前的全体人员会议上，我已经明确提出：集团要在确保安全可控的前提下，推动物业管理从传统地面空间，向低空与地下等立体空间延伸。当前，国家持续释放低空领域开放政策红利，低空经济正成为拉动消费、促进产业升级的重要增长点。这不仅仅是制造无人机那么简单，更是关于“低空空域管理与服务”的巨大市场。我们具体的战术打法是什么？1.打造“立体物业”新业态。传统的物业只管地面清洁和门岗安保。未来的益德物业，要“上天入地”。空中（低空）：在条件成熟的社区和园区，部署无人机自动机库。利用无人机进行高频次、无死角的安防巡逻；利用热成像技术进行建筑外墙脱落、渗水的巡检；甚至探索社区内的无人机急救药品配送和快递最后一百米配送。这不仅提升了效率，更增强了科技感和安全感。地下（空间）：地下管廊的智慧化运营。通过传感监测、数据平台与智能分析，实现实时监控、预警联动和精细化运维，提升城市地下空间安全与效率。地面（人机协同）：实现“人+机器人+无人机”的三位一体服务体系。2.产教融合，人才先行。这也是我看重的一步棋。我们要联动集团的教育培训板块，精准对接低空经济产业的人才需求。现在的无人机飞手、低空设施维护员、立体空间规划师，缺口巨大。我们有学校、有实训基地（我们的社区和园区），完全可以开设相关特色课程。我们要打造“校企合作、产教融合”的平台。这既能为新兴产业输送紧缺的专业人才，解决社会就业问题；又能为集团教育培训业务开辟新的利润增长极，形成“服务赋能产业、培训支撑服务”的良性生态闭环。低空经济和立体物业，至少拥有未来二十年的发展窗口期。这一次，益德必须抢抓机遇，不仅要做参与者，更要做标准的制定者。我们要大胆尝试、稳步落地，在实践中探索出可复制、可推广的“益德模式”。
第六部分：智慧社区：长葛“泰·鸿府”的价值再造与模式创新讲完宏观战略，我要具体谈谈一个项目——长葛“泰·鸿府”，是目前集团最头痛的一个项目，占用大量资金，还致使集团背负承担了巨大的债务风险，大量房子卖不动，使集团寸步难行，如何走出困境。这个项目是集团转型的一个缩影，也是一块必须啃下的“硬骨头”。根据国家“十五五”规划建议以及长葛当地的市场实情，我明确要求：长葛泰·鸿府项目的营销模式必须彻底转型。原来的那套“逼定”“涨价预期”、“投资回报”的话术，全部过时！为什么？长葛位于郑许一体化产业承接带，产业基础是真实的，就业结构是稳定的。但是，我们必须客观看待，它并不具备一线城市那样人口爆发式增长的条件。在宏观大势下，县域及三四线城市的商品住房投资属性已经退潮。现在的客户，比以往任何时候都理性。他们关注的是：居住是否舒适？家庭负担是否可控？是否适合长期稳定生活？项目目前的困境，不是“没有需求”，而是我们的“原有营销逻辑”与客户的“真实需求”发生了结构性错位。错位在哪里？1.投资客消失：外溢型投资客预期失效，指望他们来扫楼是不可能的。2.改善客犹豫：高库存环境下，真正的改善型客户都在“等”，怕买在山顶。3.叙事失效：项目长期被置于“升值叙事”框架下，而非“生活叙事”。怎么改？国家“十五五”规划建议提出，要建设安全、舒适、绿色、智慧的“好房子”。
基于这一方向，我对长葛·泰鸿府的营销模式变革，提出四句话、十四个字的核心原则：去投资化·智慧化·强自住·租售并行。其中，最关键的关键词是——“智慧化”。我们要做的，不只是卖房子，而是首先把长葛·泰鸿府从普通住宅整体升级为一个“智慧社区”，然后重新出售。近年来，国家持续出台智慧城市建设相关政策文件，为行业发展明确方向。2023年，中共中央、国务院出台《数字中国建设整体布局规划》，确立数字中国建设“2522”整体框架，将智慧城市定位为数字中国建设的重要综合载体；2024年5月，国家发展改革委、国家数据局等部门发布《关于深化智慧城市发展推进城市全域数字化转型的指导意见》，为智慧城市进阶发展划定实施路径；2025年10月，国家发展改革委等5部门出台《深化智慧城市发展推进全域数字化转型行动计划》，进一步细化落地举措、明确阶段目标。上述政策均围绕数据驱动、全域转型、适数化改革、安全合规四大核心方向布局，而智慧社区作为智慧城市建设的重要组成部分，是政策落地实施的关键场景与重要抓手。为此，住建部2024年5月专门发布了《智慧社区建设指南》（试行）什么是智慧社区？根据住建部的界定，智慧社区是通过综合运用现代科学技术，整合区域人、地、物、情、事、组织和房屋等信息，统筹公共管理、公共服务和商业服务等资源，以智慧社区综合信息服务平台为支撑，依托适度领先的基础设施建设，提升社区治理和小区管理现代化，促进公共服务和便民利民服务智能化的一种社区管理和服务的创新模式，也是实现新型城镇化发展目标和社区服务体系建设目标的重要举措之一。简单地说，就是将物联网、云计算、大数据、人工智能（AI）等先进信息技术，系统性地应用到社区的建设、管理与服务之中，让社区真正做到：更安全、更便捷、更高效、更舒适。智慧社区不是“设备堆砌”，而是“以人为本”的系统工程，智慧社区的核心，不在技术本身，而在于三句话：以人为本·数据驱动·协同治理它不是简单地多装几套设备，而是通过技术手段，重构社区的管理方式、服务逻辑与生活体验，最终实现服务精准化、管理高效化、生活便捷化、决策科学化。
围绕“住得安心、住得方便、住得长久”，泰鸿府的智慧化升级重点落在以下场景：1.智慧安防系统。人脸识别/门禁一卡通，车辆自动识别进出，高空抛物智能监控，智能摄像头+AI异常行为预警；2.智慧停车管理。车位实时显示，车牌识别自动缴费，停车数据统计分析，减少乱停、错停；3.智慧物业管理。手机App报修、投诉、缴费，公告、通知线上发布，工单自动流转，进度可视、责任可追溯；4.智慧能源与环境管理。水、电、气智能抄表，公共区域能耗实时监测，噪音、空气质量智能感知；5.智慧养老与社区服务。独居老人紧急呼叫系统，，健康数据监测与预警，社区活动、便民服务精准推送；6.“15分钟生活圈”数字化。整合周边商业、医疗、教育、政务等资源，实现信息查询、服务预约一体化，让“生活在家门口完成”。需要强调的是，智慧社区，正在从“趋势”走向“标配”，也正在重新定义什么是真正的“好房子”。
住建部认为，我国智慧社区建设仍然处于初级阶段，并主要集中在一二线城市开展试点。随着国家持续推进智慧城市建设与老旧小区改造，智慧社区已成为未来人居的明确方向。在这一时代背景下，长葛泰·鸿府以前瞻性的眼光，将“智慧社区”确立为项目的核心升级蓝图。这不仅是对未来生活方式的率先落子，更意味着三大关键价值的系统确立。一、抢占市场高地，打造区域级标杆项目。在河南省内，智慧社区整体仍处于加速发展阶段；而在长葛本地市场，更是稀缺资源。泰·鸿府的智慧化升级，将率先完成从“普通住宅”到“未来社区样本”的跃迁，一举树立区域标杆。这不仅显著提升项目本身的产品力与完成度，更将转化为可感知、可传播、可放大的差异化竞争优势，吸引真正追求长期居住品质的家庭客群，形成难以复制的市场护城河。二、兑现未来生活，真实提升居住幸福感。泰·鸿府所打造的智慧社区，绝不是技术与概念的简单叠加，而是始终围绕一个核心目标展开：让生活更安全、更便捷、更高效、更舒适。从智能安防系统、智慧物业服务，到社区空间的全域互联，科技将被“隐形”地融入日常生活之中，不打扰，却始终在场。它服务的不是某一个年龄段，而是全龄家庭的真实需求——让老人更安心、让孩子更自由、让成年人更省心。
最终呈现的，不是冷冰冰的科技感，而是被科技温柔托举的日常幸福感。三、奠定长期运营基石，构筑可持续的房产价值。智慧社区平台，本质上是一套面向未来的空间运营的基础设施。它将支撑：更高效、透明、可持续的物业服务体系；更具活力的社区商业与生活服务接口；更真实、有温度的邻里互动与社区文化。这不仅关乎当下的居住体验，更决定着房产在未来十年、二十年中的保值力、增值力与生命力。
基于以上判断，泰·鸿府的全新定位可以清晰表达为：“泰·鸿府，是为产业新城家庭打造的低密、生态、可长期居住的‘好房子’社区。”因此，我为营销团队重新明确一个核心基调：泰·鸿府不是一个靠“快速清盘”来证明成功的项目，而是一个靠“慢慢住满”来兑现价值的项目。项目的成功标准，也随之发生根本变化：不再只看短期销售数字，而是看：夜晚的亮灯率有多高；社区里的孩子笑声有多少；业主之间的真实口碑有多好。我们要有勇气推行：“先住后买”“长期租赁服务”。让客户先真实地生活在这里——感受优质而稳定的物业服务、体验已经成熟的优美环境、建立可被感知的邻里关系。当他们真正爱上这里的生活，购买，不是被说服的结果，而是水到渠成的选择。
第七部分，三十而立：再出发，谱写企业慈善与社会责任新篇章
如果说商业是益德的骨架，那么慈善就是益德的血肉。2026年，集团将一如既往深耕慈善沃土。这一年，对集团慈善事业具有特殊意义——既是我们主席坚持“送戏下乡”、以文化滋养乡村精神生活的三十周年，也是集团扎根社会、持续投身公益慈善事业的近三十年。
三十年，是什么概念？一个呱呱坠地的婴儿，三十年足以长成栋梁之材。一家企业，三十年足以经历数次经济周期的洗礼。而对于泰益德来说，近三十年的坚守，证明了慈善从来不是我们阶段性的作秀，不是为了拿地、要政策的敲门砖，而是深植于集团发展基因中的责任担当，是与企业成长同频共振的价值选择。
回望二十余载发展历程，集团始终秉持“慈善与发展同行”的核心理念，主动将企业成长融入时代进程与社会需求之中。从建桥修路、改善基础设施，到捐资助学、捐建教学楼、修缮校舍；从“送戏下乡”、建设综合文化中心，到扶危济困捐建36个扶贫超市、关爱孤寡老人、资助困难学生、建设和改造养老院和养老设施——我们始终用心用情，把社会责任落实到一件件具体而持续的行动之中。
我们始终坚信，慈善不是一句口号，也不是一时善举，而是主席三十年如一日的长期坚守；不是外在的形象工程，而是“取之于社会、用之于社会”的初心不改。这既是董事局主席对家乡、对社会最深沉的感恩与回馈，也是我们集团主动投身乡村振兴、持续为社会发展贡献力量的内在动力。
2026年，集团将以主席“送戏下乡”三十周年为新的起点，举办隆重的纪念活动。这既是对过往慈善之路的系统回顾与庄重致敬，更是面向未来公益事业的郑重宣示。新的一年，集团将继续把慈善事业作为一项长期事业、百年事业来深耕推进，紧扣民生所需、回应社会关切，在乡村振兴、文化惠民、教育帮扶、养老助困等重点领域持续发力，让慈善的温暖惠及更多群体、照亮更多角落。
三十载慈善之路，我们步履不停；面向新的征程，我们初心如磐。期待全体益德人继续同心同德、向善而行，在推动企业高质量发展的同时，续写更多回馈桑梓、温暖社会的动人篇章，让“慈善与发展同行”的理念在新的阶段绽放更加持久而厚重的光彩。
同志们，2026年是农历马年。马，象征奔腾不息，象征勇毅进取，象征坚韧不拔的龙马精神。2026年，注定是集团发展史上承前启后、继往开来的关键一年。我们既要清醒认识行业变革的深度与广度，更要坚定转型发展的决心与信心。让我们以国家“十五五”规划为指引，以空间运营商转型为主线，以乡村振兴和低空经济为两翼，以三十年慈善初心为底色，凝心聚力、开拓创新，共同谱写泰益德集团高质量发展的崭新篇章！
最后，借马年新春的喜庆氛围，我在南半球衷心祝愿各位同仁及家人：新春愉快，阖家安康！龙马精神，万事顺遂！祝愿我们的公益之路行稳致远、越走越宽！祝愿益德集团事业蒸蒸日上、明天更加美好！谢谢大家！